"Титаник": уроки кораблекрушения

Он назывался "Титаник" и считался единственным в мире непотопляемым судном. Офицеры команды, предупрежденные в то незабываемое воскресенье о наличии рокового айсберга, просто-напросто решили: «Какую опасность могут представлять несколько несчастных плавающих кусков льда нашему великолепному новому кораблю?». Не только предприниматель - каждый из нас может извлечь урок их этой истории о прекрасном корабле, которым управляли люди, руководимые принципами "кое-как", "все образуется", "обойдется".  

"Титаник" был последним детищем престижной компании White Star. Он составлял 270 м в длину и имел водоизмещение 46 828 тонн. Его полная мощность в открытом море, благодаря наличию трех гребных винтов, достигала 45 000 лошадиных сил. Он имел самое современное для тех лет оборудование для телефонной связи.   

Система навигации, компас и штурвал были произведениями технологического авангарда, к тому же он обладал единственным во всем мире прибором для акустического обнаружения водных преград. В Северной Атлантике нередко можно было встретить погруженные наполовину суда, которые держались на воде и не тонули, потому что сплавляли лес. Вот они представляли собой настоящую опасность. Это же судно со всей его аппаратурой как будто ничем не рисковало, более того, оно считалось единственным в мире непотопляемым судном. Корабль поражал невиданной доселе роскошью, которой он мог соперничать и даже превосходить самые прекрасные дворцы на свете. Он мог принять на свой борт 2 435 пассажиров, которых обслуживал экипаж из 885 человек. 

11 апреля 1912 года во время торжественного выхода в море на борту было всего 1 313 пассажиров. Но экипаж был укомплектован полностью.

2 198 человек расположились на борту великолепного судна...

Однако на фоне царящей на корабле атмосферы роскоши в угольном бункере разгорелся конфликт между кочегарами котельного отделения и судовыми механиками; удар лопатой по затылку - и один горемыка навсегда исчез в раскаленной добела топке...

Тогда еще не было принято рассуждать о нормах человеческих отношений в коллективе. Тремя днями позже, вечером 14 апреля. пассажирам был подан совершенно фантастический обед - такое меню не пригрезится и во сне.

К 11 часам вечера корабль уже спал. Несколько неугомонных игроков в бридж все еще ооэвались в курительной комнате и в зимнем саду, да на одной из палуб влюбленные восхищались раскинувшейся вокруг корабля глубокой ночью - черной и ясной одновременно, когда кажется, что мириады звезд подмигивают гиганту-океану.

Корабль держал путь через открытое море по направлению к Ньюфаундленду, чтобы достичь Нью-Йорка, где его прибытия ждали через 4 дня. Там уже царила праздничная атмосфера в связи с предстоящей встречей. 

В течение дня на борт поступало множество сообщений о наличии пакового льда (дрейфующего многолетнего льда), который правильнее было 6ы называть страшным словом - айсберг.

Двое полуночников-сигнальщиков находились на тридцагиметровой высоте, в бочке на марсе грот-мачты — на морском жаргоне этот наблюдательный пункт называется «воронье гнездо». Они бодрствовали и шарили глазами вокруг судна в надежде заметить «ледышку».

В 23 часа 40 минут их настиг холод, но они решили, что должны дождаться полуночи, чтобы отметить ее наступление. Внезапно и один и другой содрогнулись... Никакого сомнения!.. Три звонка... Это звонит телефон в дежурной части на рулевом мостике:

«Айсберг справа по курсу!».

«Айсберг справа по курсу, принял, спасибо».

«Руль на левый борт полный!»

А айсберг все растет... растет, он становится огромным...

«Машинное отделение, полный назад!»

Отдавай эту команду, дежурный по вахте офицер Мердок совершит непоправимуо профессиональную ошибку. Было очевидно, что судно водоизмещением в 46 000 тонн не может обладать хорошей маневренностью, это естестеенно. И вот, меняя направление двигателей на противоположное, «Титаник» совсем несильно зарывается носом. От этого корабельные винты и руль делают корабль еще менее маневренным.

Медленно, слишком медленно этот великолепный корабль поворачивается налево, чтобы этого было достаточно дли успешного обхода препятствия... Хотя бы частично.

Айсберг лишь «поцарапал» «Титаник». Удар был едва ощутимый: всего-навсего лекгая вибрация, какой-то скрежет. Однако минут через восемь загорелись красные лампочки... Раздались сигнальные звонки... Закрылись водонепроницаемые переборки отделений...

Через пробоину приблизительно в 100 метров длиной пошла вода.

Уже спустя десять минут после этого драматического столкновения судно накренилось на 5 градусов, и котельные оказались затопленными. 

Командир корабля очень быстро осознал, что судно погибло.

В 2 часа 20 минут утра разбитый «Титаник» исчез, и уже через несколько мгновений нашел покой на глубине 4000 м.

Вы не забыли, он был единственным... единственным в мире судном с репутацией непотопляемого?
История откроет нам все, как и что происходило в ту ночь, и кто заслужил этот урок, такой же грандиозный, как величина самого корабля.

В самом деле, трагедия «Титаника» наглядно демонстрирует нам, что тяжелое наследие в форме бытующих и ныне принципов «кое-как», «все образуется», «обойдется». «авось», там видно будет», - привело к самой самой страшной катастрофе во всемирной истории мореплавания.

Хотелось 6ы, чтобы Вы поняли, что именно уверенность в непотопляемости и привела  к высокомерному отношению к проблемам. А это и есть наихудший вариант, когда царит высокомерие, ибо оно приводит к тому, что мы слишком самоуверенно осуществляем управление своим рабочим коллективом, своей командой. Когда уверенность не подкреплена реальными фактами, мы забываемся, и в один прекрасный день начинаем пренебрегать истинными законами менеджмента, в соответствии с которыми должны заниматься развитием тех людей, ответственность за которых на себя взяли, чтобы сделать их счастливыми, а главное, сохранить у них ощущение, что они востребованы в этой жизни. 

Когда я писал книгу «Менеджмент Титаника», я хотел поделиться некоторыми соображениями и дать кое-какие советы, чтобы помочь тем, кто взял на себя ответственность управлять коллективом, неважно, маленьким или большим, и вести этот коллектив к успеху.

Не забывайте, чем маленькое предприятие сильнее и чем лучше идут его дела, тем больше мы рискуем уклониться в сторону от самого существенного.

 «Титаник» был чудом из чудес. Офицеры команды, предупрежденные в то незабываемое воскресенье о наличии рокового айсберга, просто-напросто решили: «Какую опасность могут представлять несколько несчастных плавающих кусков льда нашему великолепному новому кораблю?».

Как Вы уже знаете, кусок льда в 70 метров высотой справился с чудом из чудес за два часа и сорок минут.  

КАКИЕ УРОКИ СТОИТ ИЗВЛЕЧЬ? 

УРОК ПЕРВЫЙ:
Синдром: все идет нормально

После случившейся трагедии в течение 15 часов весь мир получал совершенно неправдоподобную информацию. Вице-президент компании White Star, которая являлась владелицей Титаника, составлял сообщения в успокоительном стиле, чтобы усыпить общественный интерес: «На борту почти все нормально, несмотря на удар! Судно является непотопляемым, и пассажиры не испытывают никаких неудобств». 

В 12 часов 27 минут (через 10 часов после трагедии) он возволил себе дать такое сообщение: "Все пассажиры целы и невредимы, а "Титаник" взят на буксир судном Le Virginian"!!!

Однако в 19 часов того же дня он с хорошей миной при плохой игре вынужден был объявить журналистам: «Господа, я должен с прискорбием сообщить, что «Титаник» затонул в 2 часа 20 минут этим утром». Но ни разу речь не зашла о количестве погибших. 

И когда четырьмя днями позже судно Le Carpathia, которое подобрало всех сумевших спастись, вошло в нью-йоркский порт приблизительно с 700 пассажирами «Титаника» на борту, - вот тогда пресса обрушилась на владельцев компании White Star.

Они придумывали дезинформацию, они не удосужились найти подобающих ситуации слов, ничто из случившегося не назвали своими именами, не поняли ни значения произошедшего, ни его последствий.

А вот Вы на своем предприятии должны делиться информацией со всей откровенностью.

Научитесь отвечать за свои действия и имейте смелость говорить обо всем ясно и внятно.

Столкнувшись в повседневной деятельности с несчастным случаем или неожиданным осложнением, Вы обязаны объяснить все себе и всем остальным. 

Затягивать дело с информацией, искажать ее, лгать или просто-напросто не решаться ее передать — значит готовить себе необыкновенно суровую перспективу на тот момент, когда придет час признаваться и говорить правду. Очень часто подобная ситуация оказывается разрушительной для предприятия. Ни Вы, ни оно не сможете снова встать на ноги.  

УРОК ВТОРОЙ:
нами руководит тщеславное стремление к престижу 

Президент White Star Брюс Исмэй Брюс был на борту «Титаника» во время его выхода в ппавание. Известны все обстоятельства происходивших тогда трагических событий, картина бесконечно печальная, и при этом президент компании, не задумываясь, занял место в одной из спасательных лодок. Он позаботился о своей жизни, он отнял это место, а значит, и жизнь у какого-нибудь ребенка или женщины.

Однако есть и еще более тяжкое обстоятельство: ведь командир корабля получил телеграмму с судна Baltic, в которой говорилось, что «греческий пароход Athenai сообщил о нахождении айсберга и многочисленных льдин в зоне 41 градуса 51 минуты северной широты и 49 градуса 52 минуты восточной долготы».

Дело еще и в том, что президент White Star, заверив капитана, что именно он является полноправным хозяином на борту, призвал его принять во внимание, что для компании White Star дело чести, чтобы «Титаник» вошел в порт Нью-Йорка строго в назначенное время, то есть в среду утром. И более того, он даже сказал капитану, что если «Титаник» прибудет накануне около 20 часов, во время ночной вахты, то это будет способствовать большому успеху у прессы.

Что правда, то правда, история свидетельствует: «успех» у прессы был, но не тот успех, которого он так желал. Таким образом, не взяв на себя никакой ответственности, он, по существу вынудил капитана, исключительно из соображений престижа, придерживаться слишком высокой скорости на этом весьма опасном участке пути, в зоне, буквально утыканной айсбергами.

Получается, что из коммерческих соображений надо было плыть с большой скоростью, плыть слишком быстро, оставляя без внимания и полученную информацию, и возможные последствия. 1500 погибших ради престижа. 1500 смертей во имя гордыни.

Пристально следите за своим предприятием и останавливайте «машину», как только это понадобится.

Потрудитесь задуматься, что Вы делаете из соображений престижа и только из-за этого. 

Разве Вы время от времени не стремитесь добиться большего за счет ухудшения качества, заботясь исключительно о тех результатах, которые легко измерить, и о впечатлении, которое Вы хотели бы произвести?

Разве Вы не пытались перейти к новым этапам деятельности прежде, чем предыдущие будут добросовестно закончены?

На самом деле, действуя такими методами, Вы можете получить свои «два ведра воды», настолько опасных, что Вы их, к тому же, и не заметите. А потом, когда все станет очевидно и Ваше предприятие «даст крен» на 5 градусов, — будет слишком поздно.

Потеря качества - самая большая опасность, которую таит в себе курс на престиж, а потеря способности управлять - самый большой риск, который мы себе позволяем в погоне за славой. 

Никогда не стоит сравнивать те опасности, которые Вас подстерегают, с престижем, которым Вы бредите. Настоящий успех может прийти только благодаря Вашей способности преодолевать трудности. Приведите скорость развития своего дела в соответствие с имеющимися в данный момент реальными возможностями, а не с продиктованными гипотетическим положением в обществе, неважно — личным или коллективным.

Следите за работой предприятия и умейте остановить "машину", если она перестала что-либо производить.  

УРОК ТРЕТИЙ:
сплоченность коллектива и слаженность всех действий  

С гармонией в отношениях между офицерами «Титаника» было, мягко выражаясь, не все в порядке. Соображением, которое заставило многих офицеров поступить на этот корабль, было не что иное, как продвижение по службе, им его обещали.

В результате при спуске на воду спасательных лодок один из офицеров не реагировал на команды непосредственного начальника, а лишь на приказы командира корабля. А другой терял драгоценное время, систематически пытаясь подтвердить у командира корабля правильность приказов, отдаваемых вышестоящим чином.

Когда корабль тонет, многого не оказывается на месте. Например, старший помощник капитана вообще отсутствовал. Это стало известно уже после кораблекрушения.

А у вас, в Вашем трудовом коллективе, наблюдается столь желанная сплоченность?

На предприятии следует не от случая к случаю, а напротив - систематически вести разговоры о принципе «человека на своем месте», о той реальной роли, которую должен играть менеджер, то есть об умении придать деятельности коллектива динамичность и объединить сотрудников, создать сплоченную дееспособную команду.

Современный менеджер должен уметь найти каждому работнику его место, распознать существующие конфликты, разрешить их и поднять сплоченный коллектив на более высокий профессиональный уровень. Вовсе не следует обещать человеку конкретное повышение по службе, оставьте лишь возможность надежды на то или иное событие в этом направлении. А конкретизировать не спешите.

При этом менеджер не должен превращаться в героя-одиночку, в этакую незаменимую звезду, шефа, которому каждый стремится отрапортовать лично. Он должен уметь передавать свои полномочия. Уметь доверять своим представителям, но и проверять их тоже уметь.

Ассистенты руководителя, его помощники, его заместители не должны ни в коем случае оказаться статистами — они должны быть членами команды, способными в отсутствие шефа крепко держать штурвал и вести «корабль» по его маршруту в соответствии с намеченным курсом. 

Вы должны обязательно знать, насколько реально представляют сферу своей компетентности те, кто собирается стать Вашей правой рукой, Вашим помощником, Вашим заместителем.

Выясните непременно, как четко они представляют, какими полномочиями они действительно обладают всегда, а какие с них снимаются, если Вы на месте. И все ли в коллективе согласны, чтобы эти заместители становились начальниками?

Постарайтесь понять, действительно ли коллектив так сплочен, как хотелось бы. Управляйте коллективом, опираясь на опыт.

Вы сами знаете, что мы сильны в тех ремеслах, которым нас учили профессора и увлеченные своим делом учителя, те, кто развивал наши способности, не заостряя внимания на наших просчетах.

Поступайте так же со своей командой. Умейте и похвалить!

УРОК ЧЕТВЕРТЫЙ:
небрежное отношение к техническому оснащению

В ту ночь все были ошеломлены, обнаружив, что у сигнальщиков, среди находящегося в их распоряжении оборудования, там, на вышке грот-мачты на высоте 30 м, в так называемом «вороньем гнезде», не было биноклей!

Несмотря на неоднократные требования, им так и не выдали их. Бинокли не были размещены на высоте грот-мачты, поскольку не были предусмотрены по инструкции еще при выводе «Титаника» из Саутгемптона. Кроме того, офицеры не сомневались, что бинокли предназначены только для них.

С другой стороны, на борту «Титаника» имелось шестнадцать спасательных шлюпок, и они находились на откидывающихся шлюпбалках. Каждая шлюпбалка предназначалась для спуска на воду двух-трех корабельных шлюпок. Инженер Александр Карлист предложил эти шлюпбалки к эксплуатации, поскольку считал, что такая конструкция позволит каждой шлюпбалке обслуживать несколько шлюпок. Но таким образом он стремился обеспечить экономию, а вовсе не безопасность... В ситуации «Титаника» шлюпки теряли свою маневренность, и их нельзя было толком заполнить людьми. 

Итак, на своем предприятии Вы должны точно знать, сумели ли Вы обеспечить команду всеми необходимыми средствами производства.

А что, разве и в наше время нет людей, которые работают на некачественном оборудовании, обходятся подручными средствами, пользуются безнадежно устаревшей аппаратурой, сооруженной кое-как благодаря собственной смекалке!.. А Вы порой сами это поддерживаете... быть может, того и не замечая.

И Вас не оправдывает ни отсутствие времени на решение этих проблем, ни скромность бюджета, не позволяющая их разрешить. Хотя, безусловно, ни лишних денег, ни лишнего времени не бывает. И все же именно Вы занимаете место у руля, и именно Вы заслуживаете порицания за все недостатки в работе. Ни к чему иметь несколько дорогостоящих и никчемных инструментов, если жизненно важное для Вас оборудование безнадежно устарело.

Прежде чем предоставлять ответственным сотрудникам усовершенствованную аппаратуру, обеспечили ли Вы весь трудовой коллектив необходимыми для работы инструментами?

Зачастую это оказывается не так дорого и гораздо эффективнее для успеха всего предприятия...

Постарайтесь вникнуть, обеспечили ли Вы необходимыми техническими средствами тех, за кого несете ответственность? Соответствует ли имеющееся оборудование тем целям, которым оно служит? Как Вы организовали работу коллектива? Сделали ли Вы самое минимальное: предоставили оборудование и организовали его эксплуатацию?

 УРОК ПЯТЫЙ:
образование и положение

Тогда, это действительно факт, пассажиры проявляли нежелание погружаться в шлюпки, однако следует знать и то, что вместо 65 по регламенту в лодку сажали только 35-40 человек. Известно даже, что в первой лодке разместилось только 11 пассажиров. Это означает, что каждая спущенная на воду шлюпка автоматически обрекала на смерть 25-30 человек...

Ни один офицер не обратил внимания на эту чудовищную беспечность. Если бы правила безопасности были соблюдены, было бы спасено еще 500 жизней.

Некомпетентность одного из офицеров дошла до того, что, обнаружив на правом борту наклон лодки на шлюпбалке, он заставил нескольких пассажиров переместиться, чтобы создать противовес. Как будто корабль водоизмещением в 46 000 тонн может реагировать на вес нескольких человек! 

Он, должно быть, нашел диплом об образовании в покупке-сюрпризе и думал, что находится на борту небольшой парусной яхты...

Что же до капитана, то его заставит объяснять свои действия Томас Эндрюс, автор проекта «Титаника», который сам тоже принимал участие в первом и последнем плавании своего детища, и это он повинен в том, что шесть водонепроницаемых кессонов оказались пробитыми. Именно он потребовал от капитана соответствующих действий в создавшейся ситуации и заставил его воспользоваться сигнальными ракетами, возвестившими о бедствии.

И все впоследствии же впоследствии все спасшиеся пассажиры подтвердили, что большую роль в масштабах трагедии сыграла неумелость и некомпетентность матросов, на чьей ответственности было управление шлюпками.

Действительно, обучение спасательным работам оказалось неэффективным, чисто символическим. С экипажем было проведено только одно учебное занятие по спуску на воду, к тому же всего за 48 часов до отплытия и только на примере двух лодок. Более того, это происходило в порту, условия которого отличны от условий открытого моря, к тому же еще и ночью.

Что же до учений по спасательным работам в случае пожара, являющихся по инструкции обязательными перед выходом в плавание, то по неизвестным причинам они вообще не проводились. Через долгое время после трагедии выяснилось также, что «Титаник» до взятия пассажиров на борт прошел только восьмичасовое испытание в море.

Обучайте своих сотрудников, помогайте им повышать профессиональный уровень! Постарайтесь, чтобы к концу года они стали более компетентными специалистами, чем были в начале года.

Сделайте так, чтобы у них была возможность накапливать знания, и впоследствии они будут вспоминать о Вас с благодарностью, считать Вас образцом для подражания. В начале статьи я уже говорил об этом: у людей надо формировать представление, что они, их труд, — нужны. Обучая их, Вы даете им в руки ремесло, необходимое для жизни. 

УРОК ШЕСТОЙ:
надо содействовать продвижению людей, имеющих практический опыт работы

Этот предпоследний урок адресован именно Вам, он пригодится в тот момент, когда Вам понадобится назначать кого-то на ответственные участки работы.

Попробуем проанализировать карьеру капитана Смита: он получил диплом капитана на парусном флоте в 25 лет, и очень быстро ему доверили управлять прекрасными судами. В течение 35, даже 40 лет он не столкнулся НИ С ОДНОЙ проблемой. Когда ему говорили: «Раз у Вас никогда не возникало никаких проблем, значит, Вы умели их предвидеть и упреждать». И он отвечал совершенно правдиво: «Да нет, я просто никогда не сталкивался ни с одной проблемой».

Это, действительно, дает право говорить, что он не имел сорокалетнего опыта службы, поскольку один год просто повторялся 40 раз. А это вовсе не одно и то же!

Только тот, кто побит жизнью, умеет ей противостоять. Только трудности и поражения формируют нашу просвещенность, наш опыт.

И только тот, кто обладает истинным опытом, становится настоящим борцом, иными словами, он так же умеет сказать «да», как и умеет сказать «нет»! Именно этого не умел делать капитан Смит. Он только сумел сказать «да» вице-президенту компании, который из тщеславия хотел, во что бы то ни стало, прибыть в порт в определенное время. Тем не менее, Смит совершил свое последнее плавание, его карьера осталась позади, ему нечего было больше ни терять, ни приобретать. Он подчинился только для того, чтобы угодить, чтобы, не дай Бог, не показаться неугодливым.

Это чудовищное послушание было оплачено 1500 жизнями!

УРОК СЕДЬМОЙ:
Удача - результат добросовестности

К тем урокам, которые я уже упомянул, следует добавить еще один, последний. Речь идет о понятиях, труднее всего поддающихся анализу, - об удаче и невезении. 

Та трагическая ночь ничем не отличалась от любой другой ночи, темная и сияющая одновременно, тихая, безветренная, никакого волнения на море... Сигнальщики «Титаника», находящиеся в «вороньем гнезде» для ведения наблюдения, не имели возможности извлечь пользу из наблюдения за обычным объектом. Этим объектом как всегда была окружающая айсберг полоса морской пены, которая предупреждала сигнальщиков, что он находится достаточно далеко. 

А в результате айсберг возник в мгновение ока — слишком поздно и слишком рано:

- слишком поздно, чтобы уклониться,

- слишком рано, чтобы удержаться от соблазна попытаться маневрировать для избежания столкновения, от маневра, который влек за собой гораздо более опасные последствия, чем столкновение на полном ходу — в лоб. Если бы «Титаник» столкнулся с айсбергом носом, он бы не затонул.

В довершение к этому, невезение заключалось и в том, что это был знаменитый голубой айсберг. Это такая разновидность айсбергов, которые переворачиваются, отделившись от зоны пакового льда, и прежде невидимая часть становится видимой, однако она почти совсем прозрачная, просвечивающая.

Невезение… Действительно, не повезло, но везение вовсе не является такой уж случайностью, оно может быть обеспечено добросовестностью, радением, стремлением к высокому качеству. Добытая таким образом удача позволяет заметить «айсберг» у самого носа нашего предприятия в нужный момент.

Неудача также может быть детищем халтуры, приблизительности, равнодушия.

И пусть каждый извлечет свой урок из этой истории.

*  *  * 

Я привел вам рассказ об этой драме, чтобы Вы смогли извлечь из нее уроки, необходимые для успешного ведения своего «корабля», а также и для того, чтобы уроки «Титаника» позволили Вам избежать повторений истории.

Один моряк сказал мне как-то раз: «Крупные катастрофы на море оставляют одну надежду: возможно, больше не будут совершать подобных ошибок, может быть, сумеют спасти людям жизнь».

И вот!

Через 75 лет после гибели «Титаника» капитан парома для автопассажиров со звучным названием «Глашатай свободного предпринимательства» («Heraid of free enterprise») покинул порт в Зебрюгге, не закрыв ворота парома... Поскольку потребовалось идти с очень большой скоростью, 189 человек были смыты. Они погибли, исчезли!

Итак, я хочу Вам сказать, что Ваше предприятие не должно уподобляться этим судам, которыми управляли люди, не считающие своим долгом о чем-то задумываться, и в результате в один прекрасный день они обрели покой на дне морском в окружении полного безмолвия... 

Анри ЛАНГ  

 Все статьи раздела